La creación de una Oficina de Gestión de Servicios (SMO - Service Management Office) es una tarea compleja, ya que se deben considerar varios elementos clave, lo cual resulta abrumador. Sin embargo, es una iniciativa absolutamente posible, sobre todo si se tiene experiencia de primera mano en el tema. Así que, si estás a punto de construir una o ya dispones de ella pero deseas mejorarla, el episodio 90 de Ticket Volume, el Podcast de IT es para ti.
En ese escenario, el anfitrión y especialista de Producto de InvGate, Matt Beran, se reencontró con el equipo de la Oficina de Gestión de Servicios de JAMF para una actualización sobre la cuestión. Recordemos que Melissa Dunham, directora Senior de Soporte y Servicios de IT de JAMF, compartió los inicios de una SMO en el episodio 14.
Ahorro volvió junto a dos colegas, Kyle Carlson, director de Conocimientos de IT; y Minta Wahlers, directora de Control y Habilitación de Cambios, para referirse al progreso de dicha oficina, así como a los aprendizajes que acumuló durante el proceso.
¿Quieres saber qué es una Oficina de Gestión de Servicios y cómo evoluciona tomando el caso de JAMF? Entonces pulsa play o sigue leyendo el artículo.
90. Building a Service Management Office: Lessons from JAMF's Journey on Ticket Volume Podcast
¿Qué es una Oficina de Gestión de Servicios?
Antes de sumergirnos en la historia de JAMF, exploremos algunos conceptos básicos sobre la Oficina de Gestión de Servicios. Pero si sólo te interesan los puntos de vista de los invitados, entonces puedes saltearte esta parte y pasar directamente a la experiencia de esta compañía.
La SMO se estableció inicialmente como un órgano de gobierno para supervisar la iniciativa de la Gestión de Servicios en una organización. Más concretamente, se trata de un centro de excelencia encargado de mejorar la calidad, eficacia y eficiencia de la oferta de prestaciones de ITSM.
Dicho espacio aprovecha las prácticas estándar de la industria en el tema, como ITIL, así como las herramientas modernas para la Gestión de Servicios de IT.
En concreto, se centra en la administración de todas las tareas necesarias para mantener la empresa operativa, como la Gestión de Activos de IT, la prestación del soporte tecnológico y la facilitación de las relaciones con los clientes.
Así, en un marco ITIL el propósito de una Oficina de Gestión de Servicios es:
- Garantizar la disponibilidad y la eficacia de los servicios de IT.
- Supervisar y controlar los niveles de dichas prestaciones.
- Gestionar incidentes, cambios y problemas.
- Controlar los costos.
Funciones y responsabilidades en una SMO
La Oficina de Gestión de Servicios es responsable de diseñar e implementar procesos que aseguren la entrega de prestaciones a los clientes. También se encarga de que dichas operaciones cumplan las políticas y normas de la empresa.
Al estar al frente de la creación y aplicación del marco de ITSM, sus áreas de interés incluyen la concepción de los procedimientos, el soporte de las herramientas, la gobernanza y la Mejora Continua del Servicio.
Por ello, sus funciones son variadas y dependen del tamaño de la organización. Sin embargo, es responsable de dos tareas principales: Operaciones de IT y atención al cliente.
Funciones clave
El equipo debe contar con “una amplia experiencia en ITSM, Gestión de Activos de IT, Gestión de Operaciones de IT, y todos los otros 'AOMS' que vienen junto con la creación de una práctica realmente importante”, manifestó Dunham en el episodio 14 de Ticket Volume.
La oficina tiene que reunir los siguientes profesionales:
- Director.
- Arquitecto de soluciones.
- Diseñadores de procesos.
- Propietarios y gestores de procesos.
- Especialistas en herramientas.
- Analistas de procesos.
- Formación y comunicación.
Responsabilidades clave
Todos los miembros de ese equipo estarán en sintonía y comprometidos a cumplir con estas responsabilidades:
- Diseño de procesos: crear, implementar y mantener los procedimientos de la Gestión de Servicios de IT.
- Soporte de herramientas de ITSM: proporcionar asistencia a todas las partes interesadas en la selección, aplicación y uso de este tipo de plataformas.
- Gobernanza: liderar los procesos a lo largo de su ciclo de vida para garantizar que están alineados con la estrategia, cumplen los requisitos normativos y satisfacen las expectativas de los clientes.
- Mejora continua del servicio: optimizar las prestaciones analizando las necesidades de los usuarios y la forma de responder con un diseño más apropiado, una mayor eficiencia o nuevas tecnologías.
- Visión de ESM: a medida que las organizaciones avanzan hacia la Gestión de Servicios Empresariales (ESM - Enterprise Service Management) la SMO puede desempeñar un papel fundamental a la hora de asegurar que se desarrolle e implemente una visión singular de esa práctica.
Diferencias entre una SMO y una PMO
La SMO, cuyo objetivo es mantener la calidad del servicio y mejorar la experiencia del cliente, es una extensión de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO - Project Management Office).
Las diferencias entre ambas son las siguientes:
- La PMO es una oficina centralizada responsable de gestionar el portfolio de proyectos, que los administra individualmente. Tiene un enfoque práctico. En tanto, la SMO es descentralizada, encargada de supervisar todas las actividades de la Gestión de Proyectos de una organización, los cuales aborda a nivel programa. Su enfoque es de “no intervención”.
- En general, se considera que la PMO posee un carácter más estratégico, mientras que la SMO es más operativo.
¿Una organización debe tener tanto una PMO como una SMO?
En los últimos años, se registra una tendencia creciente de las grandes empresas y organizaciones a fusionar la PMO con la SMO, es decir, que ambas se alojan en un solo departamento. Y este podría ser el caso de JAMF.
Las dos razones para esta determinación son las siguientes:
- Eliminación de las redundancias.
- Impulso a una mejor coordinación entre las dos funciones.
Pero disponer tanto de una SMO como de una PMO resulta imprescindible porque sus propósitos son distintos:
- Una Oficina de Gestión de Proyectos es responsable de asignar recursos para garantizar que dichos proyectos se completen a tiempo, dentro del presupuesto y cumplan o superen las expectativas.
- Una Oficina de Gestión de Servicios se encarga de administrar la oferta de prestaciones a los clientes, garantizando que se ofrezcan según lo previsto y en el plazo estipulado.
El proceso de construcción de la Oficina de Gestión de Servicios en JAMF
Durante la charla, Beran y el equipo de JAMF se centraron en temas específicos relacionados con la creación y el desarrollo de una Oficina de Gestión de Servicios. Además de mostrar su experiencia de primera mano, ilustraron el progreso que se puede lograr con una implementación sólida.
Desde el establecimiento de objetivos claros hasta la gestión de los obstáculos, el proceso de JAMF ofrece valiosas perspectivas y pasos prácticos para cualquier organización que desee establecer o perfeccionar su propia SMO.
Los dos modelos de SMO
En teoría, existen dos modelos de SMO -oficina centralizada o descentralizada- para elegir el enfoque que mejor se adapte al tamaño y la cultura de la organización, dependiendo de sus necesidades particulares.
Una SMO centralizada supervisa los procesos del Service Desk, la Gestión de Incidentes, la Gestión de Problemas y la Gestión del Cambio. También es propietaria del catálogo de servicios, los SLAs y el monitoreo del nivel de las prestaciones. Para cumplir con dichas tareas usa herramientas de ITSM, como software de Service Desk, Gestión de Activos y Gestión de Eventos.
En un modelo de SMO descentralizada, la oficina puede tener un mandato mucho menor y ocuparse de establecer políticas y normas, definir procesos y proporcionar formación a los profesionales encargados de la Gestión de Servicios, distribuidos por toda la organización.
Creación de una SMO
Si bien la implementación de una Oficina de Gestión de Servicios suele requerir tiempo y ser costosa, a largo plazo merece la pena.
En efecto, se necesita un esfuerzo coordinado de todas las partes interesadas, desde la alta dirección y los ejecutivos hasta el personal de primera línea. Además, debe estar respaldada por los objetivos, las políticas y los procedimientos corporativos.
En este sentido, considera los siguientes puntos:
- Los líderes senior tienen que ayudar a establecer la misión y visión de la oficina, seleccionar a una persona para dirigirla y recomendar participantes y posibles miembros del equipo con experiencia en ITSM.
- Trabaja con los líderes de los diferentes equipos para validar su rol e introducirlos en el propósito, los objetivos y los procesos de la iniciativa.
- Asegúrate de que todos estén informados y comprometidos con la visión, la misión, los objetivos y las prácticas de la herramienta de Gestión de Servicios.
- Durante el proceso, presta atención a la experiencia de tus empleados, categorízala si es necesario, y observa todas sus tareas.
Por último, “haz saber a tu equipo que forman parte del proceso de toma de decisiones, que se siente escuchado y que nadie se limita a trabajar `en una caja para meter algo a la primera´. Todo el mundo participa”, manifestó Dunham en el episodio 14.
¿Cómo se traduce eso en la situación actual del equipo? ¿Cuánto progresó? Lo veremos en los siguientes párrafos.
¿Qué progresos realizó el equipo de JAMF?
El episodio 90 de Ticket Volume comenzó explorando la experiencia de cada miembro del equipo durante el proceso de construcción de la SMO. La charla se inició con Carlson, pasó a Wahlers y volvió Dunham en un intercambio que puso de relieve lo interesante que es escuchar un relato de primera mano.
El rol de la Gestión del Conocimiento
La Gestión del Conocimiento se convirtió en un elemento central de la Oficina de Gestión de Servicios de JAMF. Al respecto, Carlson explicó que una base de conocimiento sistemática contribuye a agilizar las operaciones, permitiendo a los empleados aprovechar eficazmente los recursos compartidos.
Sobre la evolución de la Gestión del Conocimiento, subrayó:
Este enfoque proactivo impulsó una creciente cultura de intercambio de conocimientos en JAMF. Además subrayó el valor de un sistema de saberes bien gestionado, no sólo como referencia, sino también para evitar repetir errores del pasado.
Gestión del Cambio: una nueva perspectiva de Wahlers
La Gestión del Cambio constituye un aspecto esencial, aunque a menudo incomprendido, de la Gestión de Servicios de IT. Para Minta Wahlers, su papel como directora de Control y Habilitación de Cambios no consiste únicamente en aplicar políticas, sino en fomentar un entorno de apoyo en el que los empleados consideren el valor de la transformación.
Al respecto, dijo:
Su enfoque de la Gestión del Cambio se destaca porque se centra en crear una cultura de comunicación abierta. Para ella, las reuniones de la Junta de Control de Cambios no constituyen un obstáculo burocrático, sino una oportunidad para que los distintos equipos colaboren y prevean los posibles riesgos, lo cual contribuye a que el departamento se encuentre más interconectado y sea más resiliente.
Diferencias entre la Gestión del Lanzamiento y la Gestión del Cambio
Wahlers también se refirió a los límites, a menudo confusos, entre la Gestión del Lanzamiento y la Gestión del Cambio. Para ella, la comprensión y aclaración de estas diferencias es esencial para evitar una falta de comunicación así como procesos redundantes.
“La Gestión del Lanzamiento y la Gestión del Cambio están estrechamente relacionadas, pero es fundamental entender los objetivos específicos de cada una. Al alinear las herramientas y los procesos, mejoramos la colaboración y reducimos los obstáculos”, explicó la profesional.
La distinción ayuda al equipo de JAMF a evitar fricciones operativas, a la vez de garantizar que cada cambio, ya sea menor o a gran escala, cuente con el apoyo del área adecuada.
Dunham: creación de una base sólida para la Gestión de Activos de IT
Teniendo en cuenta que la Gestión de Activos de IT (ITAM) es fundamental para la Oficina de Gestión de Servicios de JAMF, Dunham tuvo a su cargo transformar este sistema desorganizado en un marco bien estructurado.
Al respecto, recordó:
Su enfoque va más allá del simple seguimiento de los activos, ya que trabajó para integrar ITAM con otros departamentos, como finanzas y seguridad, garantizando que los datos de dichos activos resulten confiables y estén listos para la toma de decisiones.
Esta alineación mejora las prácticas de Gestión de Activos y fortalece la infraestructura a medida que crece la empresa.
Gestión del Cambio Organizacional: la incorporación de personal
Uno de los principales objetivos de Dunham fue la Gestión del Cambio Organizacional (OCM - Organizational Change Management), un componente esencial en la transición de JAMF a una empresa más estructurada. Ella lo describió como un proceso continuo de educación y participación de los empleados para que entiendan por qué son esenciales las transformaciones, especialmente para una compañía con raíces en una cultura de startup.
Al respecto, señaló:
Su liderazgo en OCM incentivó a los empleados a adoptar nuevos procesos, a la vez de allanar el camino para que JAMF refuerce sus capacidades en la Gestión de Servicios.
El futuro de la Gestión de Servicios en JAMF
Con la vista puesta en el futuro, cada uno de los miembros del equipo tiene como objetivo ampliar y perfeccionar las funciones de la Oficina de Gestión de Servicios.
Carlson: próximos pasos en la Gestión del Conocimiento
Para Carlson, el siguiente paso consiste en consolidar los recursos de conocimiento en todo JAMF. Mediante la migración de los equipos a una plataforma unificada, pretende crear una base de saberes más accesible, que permita a los empleados contribuir eficazmente y alinearse con los objetivos generales de la compañía.
Wahlers: próximos pasos en la Gestión del Cambio
Wahlers planea alinear todos los equipos bajo un proceso de Gestión del Cambio coherente, centrado en la transparencia y la colaboración. Su idea es que todos los departamentos, independientemente de sus elecciones de las herramientas, participen en prácticas de transformación unificadas para aprovechar plenamente las ventajas de una CMDB y de un sistema de Gestión de Activos.
Dunham: próximos pasos en la Gestión de Activos
El objetivo de Dunham es que ITAM siga evolucionando en JAMF, con la vista puesta en la ampliación del proceso a medida que crece la empresa. Su visión contempla lograr una mayor integración con la CMDB para gestionar las dependencias y garantizar la precisión de los datos en todos los sistemas.
Reflexiones finales
El episodio de Ticket Volume mostró los avances de la Oficina de Gestión de Servicios de JAMF gracias al impulso de los profesionales convocados, quienes la convirtieron en una SMO dinámica y cohesionada.
Cada miembro del equipo presentó una perspectiva única a la hora de abordar las complejidades de la Gestión de Servicios, desde la creación de una sólida cultura de intercambio de conocimientos hasta el perfeccionamiento de los procesos de cambios y el establecimiento de un sólido marco de ITAM.
Su dedicación a fomentar una sólida cultura de Gestión de Servicios no sólo es inspiradora, sino también un valioso modelo para las organizaciones que emprenderán caminos similares.
Para profundizar aún más en sus ideas, accede al capítulo completo en Apple Podcasts, Spotify, YouTube o tu plataforma de podcast favorita. Y pon atención a los próximos episodios de Ticket Volume para conocer más detalles y consejos prácticos sobre el proceso de JAMF.
