Wall Street Journal: “Ya es hora de deshacerse del departamento de IT”. Te explicamos por qué están equivocados.

InvGate diciembre 3, 2021

La semana pasada, The Wall Street Journal publicó un artículo titulado “Ya es hora de deshacerse del departamento de IT”. Solo se puede leer si tienes una suscripción paga, pero esta es la idea general: los departamentos de IT son el remanente de una era pasada y, por lo tanto, deberían quedar en el recuerdo.

El artículo, escrito por Joe Peppard, propone el concepto de la descentralización: en lugar de tener un único departamento de IT que le brinde servicio al resto de los departamentos de la empresa, cada departamento debería contar con personal de IT dedicado en sus filas, es decir, personas capacitadas en IT que también cumplan con las responsabilidades específicas de cada equipo.

Si esta premisa te inspira desconfianza, déjame avisarte que no estás solo. El debate de la centralización y la descentralización de IT no es nuevo y tampoco necesariamente sencillo. Tal como lo puedes imaginar, es un tema bastante sensible para los profesionales de IT, razón por la cual un artículo con un título tan provocativo publicado por un periódico de renombre mundial causa tanto revuelo en la comunidad de IT.

Entonces, ¿qué tenemos para comentar sobre lo que dijo el señor Peppard? ¿Está completamente equivocado o ve algo que nosotros no estamos viendo? Empecemos por nombrar algunos aspectos que nos parecieron válidos.

¿En qué tiene razón?

Empecemos por lo obvio: es un título que pide a gritos que hagamos clic. Busca fomentar un debate que cambie nuestra percepción del rol de IT, con suerte, para mejor. Pero para llegar a ese lugar, primero nos incomoda con un título provocativo. Además, el crecimiento y los cambios siempre traen incomodidad. Si lo vemos desde una perspectiva que busca repensar a las organizaciones IT, es un enfoque válido.

Y sí, el artículo del señor Peppard está repleto de comentarios provocativos sin justificación alguna, pero es difícil imaginar a un profesional de IT que lea el artículo y no asienta al menos una o dos veces. Hay algunas cuestiones que nos parecen particularmente relevantes, aunque no compartamos completamente su abordaje. Por ejemplo, la siguiente parte:

“Esto inevitablemente significa que las métricas con las que se mide al departamento de IT, a menudo, son irrelevantes para el éxito del negocio”. 

Esta afirmación es tan real que duele. El departamento de IT a menudo parece un sector separado del resto de la organización cuando se trata de medir el éxito de la empresa, como si fuera un equipo que fue transferido directo desde otra empresa. Sin embargo, es un problema independiente que no tiene relación con que el departamento de IT esté descentralizado o no.  

La premisa del artículo no está completamente equivocada. Es verdad que se suele concebir al departamento de IT como un conjunto de sistemas, máquinas, procesos (filosofías de ingeniería) y no siempre se reconoce el factor humano. El autor también menciona el problema de la relación del proveedor/cliente con el negocio, y lo contraproducente que es para impulsar los resultados.

Sin embargo, como en gran parte del artículo, cuando llega el momento de presentar un plan realista, accionable e inteligente, los argumentos parecen desvanecerse en la nada misma con soluciones apenas definidas.

¿En qué se equivoca?

Empecemos sacándonos de encima algunos aspectos más pequeños: por cada punto relevante que menciona, el autor les lanza varios golpes bajos a los profesionales de IT, ya que dice que no entienden sus funciones, responsabilidades diarias y cultura. Veamos el siguiente fragmento:

La mayoría [de los profesionales de IT] no trabaja en esto porque aman lo que produce la empresa o porque les fascinan los seguros y los servicios bancarios. Lo hacen porque aman la tecnología. Esto significa que un departamento de IT separado solo refuerza esa creencia y exacerba la brecha cultural. Por un lado, está la tecnología y, por el otro, el negocio. Pero eso ya no va más. En estos días, el negocio es la tecnología y la tecnología es el negocio”.

Por supuesto, casi todas estas afirmaciones son solo suposiciones. En lugar de profundizar aún más en el porqué de sus declaraciones imprecisas, el autor decide contarnos sobre su empleador futurista ideal que capacita en IT a todos en la empresa (seguro era un equipo bastante chico).

De igual manera, también hace algunos comentarios más osados que no parecen coincidir con la realidad de cualquier empresa. El autor afirma que “con la computación basada en la nube y otras tecnologías innovadoras, ya no es necesario contar con software y hardware físico en las instalaciones”. Como todos sabemos, obligar a ciertos miembros del equipo (como desarrolladores y diseñadores gráficos) a adoptar soluciones de software basadas completamente en la nube es imposible. Además, operar sin ningún tipo de hardware en las oficinas sería todo un desafío. ¿Acaso en estas empresas usan sus móviles para todo?

Más abajo, el autor intenta proponer una solución vaga a este problema y casi lo consigue:

Todos tendrán que utilizar los mismos protocolos de seguridad y lenguajes de programación, y ajustarse a un diagrama prescrito de diseño a la hora de desarrollar productos y soluciones digitales. Pero dentro de esas vallas de contención, los empleados tendrán la libertad de hacer lo que sea necesario para realizar el trabajo”.

¿Cómo comunicas esto? ¿Qué es un diagrama prescrito de diseño? ¿Los empleados lo acatarán? ¿Cómo garantizarás su cumplimiento durante la auditoría? ¿Alguna vez intentaste pedirles a los desarrolladores que utilicen “los mismos lenguajes de programación”? No es posible. La razón por la que existen distintos lenguajes de programación es porque se pueden lograr diferentes cosas de diferentes maneras. Para algunos equipos esto incluso constituye un factor diferenciador competitivo.

Más cerca del final del artículo llegamos a la descripción de la tan esperada solución que propone: una “red distribuida de pools de conocimiento tecnológico (…) en cada departamento e, incluso, dentro de cada equipo en esos departamentos, donde conviven personas con conocimiento empresarial y personas con conocimiento tecnológico”.

Además, agrega lo siguiente:

“Nada de esto será fácil. Las empresas deberán descifrar cómo ubicar y desplegar sus recursos de IT en este mundo nuevo y descentralizado, donde las diferentes necesidades de cada grupo pueden cambiar mes a mes. Existen muchos intereses personales para mantener el statu quo. Los ejecutivos Senior deberían entender que ellos mismos, a menudo, son parte del problema y que, cuando se trata del mundo digital, muchos no entienden lo que no conocen. Sin embargo, una vez que lo ven, el camino hacia adelante se vuelve mucho más claro. Las organizaciones necesitan IT. Pero estoy casi seguro de que no necesitan un departamento de IT”.

Al final, el autor hace un giro de ciento ochenta grados y dice que “las empresas deberán descifrar” este nuevo mundo descentralizado, mantener el statu quo, trabajar con los ejecutivos Senior que son parte del problema, y tira la bomba de que “las organizaciones necesitan IT”, pero, aparentemente como este nuevo mundo sería tan avanzado, no necesitan un departamento. De algún modo, el autor vive en una utopía donde las organizaciones no necesitan sistemas más grandes que un equipo y no requieren estrategias de seguridad de la información de IT. 

Queda bastante claro que el señor Peppard no trabaja en una empresa, nunca hizo revisar las computadoras de su familia y no utiliza la tecnología para resolver problemas complejos desde hace mucho tiempo. Porque cualquier persona que haga alguna de esas cosas sabe que la gente necesita ayuda. La tecnología no está lista para la panacea que él plantea.

Conclusiones

El debate sobre la centralización y la descentralización de IT está lleno de matices. Al menos existen tres elementos definidos asociados a este debate: el control, la ubicación física y la función. Cualquier discusión que busque producir un resultado satisfactorio necesita considerar cada uno de estos tres elementos y los roles que juegan dentro de la estructura de cada empresa. Nosotros hemos trabajado con clientes que tienen socios de IT dedicados (Analistas de soporte) y otros con equipos que siguen a la unidad específica del negocio. Puede funcionar, puede fallar, pero ellos lo intentaron, probaron, midieron y reaccionaron; tal como debería hacer todo buen negocio.

Nuestra experiencia aquí nos demuestra que no se trata de deshacerse del departamento de IT, sino más bien de hacer que IT no quede estancado en afirmaciones del estilo “siempre lo hicimos así” y, en su lugar, concentrarse en “buscar una mejor solución”.

Las fortalezas de IT radican en la información. La tecnología es solo un vehículo para compartir esa información y permitirle a la organización obtener de ella tanto valor como sea posible. Es verdad que no deberíamos aceptar a ciegas las operaciones de IT sin cuestionar los modelos operativos. Siempre deberíamos probar otras formas de trabajo e intentar encontrar lo que mejor se adapte a nuestras necesidades operacionales. Y sí, los stakeholders a menudo tienen miedo a los cambios radicales porque aún no consideraron ese mapa de ruta. Pero la idea de abolir IT, inevitablemente presenta riesgos innecesarios. 

Lo más sabio es concentrarse en que aquellas personas que trabajan en IT adopten “habilidades sociales” (es decir, la mentalidad de recursos humanos, atención al cliente, ventas y marketing) e incorporar talento con experiencia sólida en IT, pero también con mentalidad de crecimiento.

En pocas palabras, no es momento de deshacernos de IT, sino más bien de reconocer que IT es más importante que nunca, lo que significa que lo debemos reimaginar. Para lograrlo, debemos concentrarnos en la “I” y no tanto en la “T”.

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