Las empresas deben evolucionar para satisfacer las demandas de un mercado que se encuentra en permanente cambio y de un cliente que busca experiencias óptimas. En ese contexto, la Gestión de Servicios Tecnológicos se pone en duda tal cual la conocíamos hasta ahora, mientras que las capacidades organizacionales pasan a ocupar el centro de la escena.
Ese fue el tema protagonista del episodio 89 de Ticket Volume, el podcast de IT, donde su presentador Matt Beran entrevistó a Kenneth “Kengon” Gonzalez, conferencista, asesor y antiguo analista de Gartner.
El profesional de amplia experiencia ofreció una visión profunda del mundo de la Gestión de Servicios de IT (ITSM), del futuro de las capacidades organizacionales y del significado real de apoyar los resultados del negocio.
También cuestionó algunas ideas arraigadas sobre la ITSM, se preguntó acerca de la relevancia actual de los modelos de madurez e instó a los líderes a replantearse la forma en que sus empresas aportan valor a los clientes.
En este artículo, profundizaremos en los puntos clave del episodio: cómo las compañías pueden perfeccionar sus capacidades, qué sucede actualmente con la ITSM y por qué se retiró el famoso Cuadrante Mágico de Gartner.
89. Rethinking ITSM: Ken Gonzalez on Organizational Capabilities, Customer-Centricity and Growth
¿Qué son las capacidades organizacionales? Una definición técnica
Las capacidades organizacionales se refieren a las habilidades, recursos y procesos únicos que una empresa aprovecha para alcanzar sus objetivos y ofrecer valor a sus clientes. Actúan como los pilares de las posibilidades de una compañía para adaptarse, competir e innovar dentro de su mercado.
No se trata simplemente de herramientas técnicas o de software, sino de un conjunto integrado de competencias que abarcan la tecnología, los recursos humanos, los procesos y las estructuras, todas ellas diseñadas para alinearse y respaldar la misión y los objetivos del negocio.
Dichas capacidades permiten a las organizaciones mejorar su eficiencia, responder a las demandas del mercado y proporcionar un valor constante, lo cual constituye la columna vertebral de su ventaja competitiva.
La importancia de las capacidades organizacionales
Uno de los aspectos críticos abordados en el episodio de Ticket Volume es cómo concebimos las capacidades organizacionales: se trata de las posibilidades concretas para atender a los clientes.
Además, Gonzalez destacó que toda empresa tiene una misión y todos los miembros de la misma contribuyen a cumplirla.
Para lograr una mejora, las empresas deben definir sus capacidades, no en términos de las herramientas que utilizan, sino en cómo aportan valor. Esta visión holística aúna personas, tecnología y procesos, desafiando el enfoque tradicional de que “los productos tienen capacidades”.
En cambio, el profesional destacó que son las organizaciones las que cuentan con las capacidades, las que determinan las posibilidades para cumplir su misión.
Tipos de capacidades organizacionales
Volviendo a la teoría, existen muchos tipos de capacidades organizacionales, todos ellos resultan esenciales para el éxito de la empresa, aunque su importancia varía en función de los objetivos específicos y las demandas del mercado.
Estos son algunos de los tipos más comunes y con mayor impacto:
1. Capacidades estratégicas
Las capacidades estratégicas son las habilidades que permiten a una organización establecer objetivos claros y desarrollar planes para alcanzarlos. Implican el análisis del mercado, el posicionamiento competitivo y la asignación de recursos para impulsar el éxito a largo plazo.
Son cruciales para ayudar a las empresas a anticiparse a los cambios, responder a las tendencias y tomar decisiones basadas en datos que respalden su misión y visión.
2. Capacidades operativas
Por su parte, las capacidades operativas abarcan los procesos y la eficiencia para ofrecer productos o servicios de forma confiable y a gran escala. Incluye desde la gestión de la cadena de suministro hasta la utilización de los recursos y el control de calidad.
Este tipo de capacidad garantiza que la compañía cumpla sus estándares de rendimiento de forma constante y sea capaz de adaptarse rápidamente a las demandas de producción o de servicio.
3. Capacidades centradas en el cliente
Destacadas como muy importantes por Gonzalez, las capacidades centradas en el cliente se refieren a la forma que tiene la organización de comprender y satisfacer las necesidades de los consumidores, mejorando así su satisfacción y fidelidad. Contempla la investigación de mercado, las prácticas de gestión de las relaciones con los usuarios (CRM - customer relationship management) y los servicios de atención.
Dicha capacidad ayuda a las empresas a establecer vínculos sólidos y duraderos con sus clientes, ofreciéndoles una prestación personalizada y oportuna.
4. Capacidades de innovación
Las capacidades de innovación son las posibilidades de la compañía para fomentar la creatividad, adoptar nuevas tecnologías y buscar la optimización continua.
Fundamentales para adaptarse a los cambios del mercado, explorar otras fuentes de ingresos y mantenerse por delante de la competencia, por lo general incluyen investigación y desarrollo (R&D - research and development), colaboración entre diferentes profesionales y fomento de una cultura de innovación.
5. Capacidades de recursos humanos
Por último, las capacidades de recursos humanos se centran en adquirir, desarrollar y retener el talento que respalda los objetivos de la organización, lo cual contempla los procesos de contratación, los programas de desarrollo de los empleados, la gestión del rendimiento y la cultura interna.
Al optimizar las capacidades de RR. HH., las empresas pueden crear un staff motivado y cualificado que impulse su misión.
Ejemplos de capacidades organizacionales
Las capacidades organizacionales se aplican de diversas formas para respaldar resultados específicos. A continuación presentamos algunos ejemplos de aquellas más comunes y con mayor impacto:
1. Procesos eficaces de toma de decisiones
Una sólida capacidad de toma de decisiones permite a una organización llegar a esa instancia de manera informada y oportuna, así como alineada con sus objetivos. Esto implica el análisis de los datos, la planificación de los escenarios y los marcos estructurados.
De este modo, las empresas pueden responder rápidamente a las oportunidades y a los riesgos, manteniendo la agilidad y la ventaja competitiva.
2. Análisis de los datos y la generación de conocimiento
La capacidad del análisis de los datos conlleva la recopilación, la evaluación y el abordaje de información de diversas fuentes. Como consecuencia, se generan conocimientos valiosos que orientan la estrategia empresarial.
Dicha capacidad respalda varias cuestiones, desde las estrategias de marketing hasta las mejoras operativas, por lo que ayuda a las compañías a tomar decisiones basadas en pruebas y a comprender de forma más adecuada el comportamiento de los clientes.
3. Colaboración entre los departamentos
La capacidad de colaboración entre los departamentos facilita el trabajo conjunto para alcanzar los objetivos comunes. Incluye canales de comunicación estandarizados, herramientas de gestión de proyectos compartidos y programas de formación.
Una sólida capacidad de colaboración reduce los silos, eleva la eficiencia y fomenta la innovación entre los equipos.
4. Escalabilidad y adaptabilidad
La capacidad de escalabilidad es la posibilidad de expandir las operaciones de manera eficiente a medida que aumenta la demanda, es decir, contar con una infraestructura flexible, una tecnología capaz de evolucionar y procesos adaptables que habiliten el crecimiento sin sacrificar la calidad o la consistencia del servicio.
La escalabilidad garantiza que una organización pueda satisfacer las demandas crecientes y aprovechar las oportunidades de desarrollo.
5. Aprendizaje continuo y desarrollo de habilidades
Esta capacidad asegura que los empleados tengan oportunidades constantes para ampliar sus habilidades y adaptarse a los cambios en el sector, lo cual contempla programas de desarrollo profesional, oportunidades de tutoría y una cultura que fomenta la curiosidad y el aprendizaje.
La inversión en el desarrollo de habilidades impulsa un staff bien informado y adaptable, capaz de responder a los nuevos desafíos de forma eficaz.
¿Cómo pensar y mejorar las capacidades?
La optimización de las capacidades organizacionales comienza por comprender qué necesitan los clientes, no solo por seguir las “mejores prácticas”. De hecho, Gonzalez criticó los modelos tradicionales de ITSM que fomentan estructuras rígidas e instó a las empresas a centrarse más en el consumidor.
Según el profesional, el primer paso es una autoevaluación honesta, perfilar qué ofrecen las empresas, determinar qué valoran los clientes y asegurarse de que existe un entendimiento mutuo entre aquello que proporciona la compañía y qué se espera de ella.
En este punto es crucial el mapeo de las capacidades, porque permite conocer claramente las áreas en las que se destacan y las que requieren mejoras.
¿La Gestión de Servicios de IT dejó de existir?
Durante el podcast de Ticket Volume, Beran y Gonzalez abordaron una pregunta provocativa: ¿Murió la ITSM? Este último explicó cómo las herramientas de ITSM, que en su momento se consideraban tecnología de vanguardia, ya no resultan suficientes para satisfacer las demandas de los clientes actuales.
El profesional recordó su etapa en Gartner, donde había defendido durante mucho tiempo la retirada del Cuadrante Mágico de ITSM, señalando que el mercado había madurado. En una decisión audaz, finalmente se sustituyó por una Guía de Mercado.
Este cambio reflejó el estancamiento sufrido por las herramientas de ITSM: “El mercado de las herramientas crece un 9 % anual, lo cual no es precisamente nada del otro mundo”, comentó Gonzalez.
Para él, el mundo de las ITSM necesita alejarse de métricas como el volumen de los tickets y el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs), porque a los clientes no les importan estas cuestiones, sino que los servicios no fallen. Por lo tanto, aboga por una transición hacia una prestación basada en resultados, en la cual las organizaciones se centren en reducir los problemas y en ofrecer experiencias fluidas.
El rol del Cuadrante Mágico de Gartner
Las reflexiones de Gonzalez sobre el Cuadrante Mágico de Gartner se vinculan con el debate más amplio acerca de la evolución de las necesidades organizacionales.
En su momento se trató de un recurso de referencia para las empresas que debían seleccionar herramientas de ITSM. Pero, éstas se habían vuelto tan similares que era difícil distinguirlas entre sí. Por eso, se decidió crear la Guía de Mercado, que destaca a los nuevos actores y las diferentes perspectivas.
La posición de Gonzalez al respecto es clara: las organizaciones tienen que dejar de centrarse en las herramientas y empezar a focalizar en las capacidades que les permiten proporcionar aquello que necesitan sus clientes. Este cambio de mentalidad es fundamental, ya que las empresas aspiran a prosperar en un entorno competitivo y en rápida evolución.
Capacidad vs. modelo de madurez
En el podcast de Ticket Volume, Gonzalez también criticó el concepto de los modelos de madurez, en el sentido que muchas empresas aspiran a la “madurez” sin cuestionarse si realmente satisfacen las necesidades de sus clientes.
En su lugar, sugirió un enfoque centrado en la capacidad: las organizaciones no deben aspirar a ser “maduras”, sino a desarrollar las capacidades adecuadas para atender eficazmente a su base de clientes específica.
Esto implica reevaluar constantemente aquello que es importante para los consumidores y perfeccionar su enfoque en consecuencia.
De los SLAs a los XLAs: la satisfacción de las expectativas de los clientes
Como explicó Gonzalez, los Acuerdos de Nivel de Servicio por sí solos no logran captar el verdadero valor que una organización ofrece a sus clientes. Así, los SLAs miden si los servicios de IT cumplen con estándares específicos, como los tiempos de actividad o de respuesta, pero rara vez abordan si estas prestaciones satisfacen a los usuarios o a los requerimientos comerciales. Ahí entran en juego los Acuerdos de Nivel de la Experiencia (XLAs - Experience Level Agreement).
A diferencia de los SLAs, los XLAs están diseñados para captar la experiencia general del usuario centrándose en métricas que reflejan su satisfacción y el impacto del servicio.
Este cambio reconoce que no basta con cumplir las normas técnicas; las organizaciones deben priorizar una experiencia de usuario positiva y fluida para fomentar la lealtad y la satisfacción a largo plazo.
Sin embargo, el profesional advirtió que para pasar de los SLAs a los XLAs primero hay que decidir qué experiencia de usuario impulsar. De lo contrario, su implementación puede crear “métricas vanidosas” que parecen óptimas en la teoría, pero que no mejoran los resultados reales.
Para salvar esta brecha, abogó por una alineación entre el productor y el consumidor que garantice que cualquier métrica sobre la experiencia resulte significativa y aplicable. Al trazar minuciosamente el recorrido del cliente y comprender sus necesidades, las organizaciones convertirán los XLAs en una herramienta poderosa para la mejora continua, en lugar de que sea una métrica más.
Conclusión: evolución de las capacidades de tu organización
El episodio de Ticket Volume presentó un amplio bagaje de conocimientos para toda organización que desee optimizar la forma en que atiende a sus clientes. Como destacó Gonzalez, no se trata de las herramientas que se utilizan, sino de alinear las capacidades con las necesidades de los consumidores.
Desde cuestionar el status quo de la ITSM hasta hacer hincapié en la orientación al cliente, Kenneth Gonzalez aportó una perspectiva nueva sobre cómo las empresas pueden evolucionar para satisfacer las demandas siempre cambiantes del mercado. Y, como siempre, todo comienza por pensar de forma diferente.
La transmisión completa está disponible en Apple Podcasts, Spotify, YouTube o en tu plataforma de podcasts favorita.
Preguntas frecuentes (FAQ)
1. ¿Qué son las capacidades organizacionales?
Las capacidades organizacionales se refieren a las habilidades, los recursos y los procesos que permiten a una empresa cumplir su misión y atender a sus clientes de forma eficaz.
2. ¿Por qué Gartner retiró el Cuadrante Mágico de ITSM?
Gartner retiró el Cuadrante Mágico para herramientas de ITSM porque el mercado se había vuelto demasiado maduro, lo cual dificultaba la diferenciación entre los proveedores. Lo sustituyeron por una Guía de Mercado, que incluye a los nuevos actores y ofrece perspectivas más amplias.
3. ¿La ITSM sigue siendo relevante?
Aunque la ITSM no está “muerta”, es posible que las herramientas tradicionales ya no satisfagan plenamente las necesidades de las empresas modernas. El enfoque se está desplazando hacia la reducción de los fallos y la oferta de experiencias fluidas y centradas en el cliente.
4. ¿Cómo las empresas pueden mejorar sus capacidades?
Las empresas pueden mejorar sus capacidades a través de una evaluación de los requerimientos de sus clientes, la alineación de sus servicios para satisfacer esas demandas y el perfeccionamiento continuo de sus procesos y recursos para ofrecer resultados más satisfactorios.
