La cadena de valor del servicio en ITIL 4

Sophie Danby agosto 3, 2022
- 14 min read

La Edición Básica de ITIL 4 introdujo la cadena de valor del servicio en 2019, como un modelo operativo para facilitar la creación de valor. Por primera vez hablamos del tema en nuestra Guía Definitiva de ITIL, pero es hora de ampliar el concepto para entender lo siguiente:

  • Dónde se sitúa dentro del sistema de valor del servicio de ITIL.
  • Qué incluye.
  • Cómo ayudará a tu organización a crear valor de negocio a través de los servicios de IT. 

Por lo tanto, es importante seguir leyendo este artículo, donde presentamos algunos ejemplos útiles sobre cómo funciona la cadena de valor del servicio.

 

¿Qué es la cadena de valor del servicio?

La cadena de valor del servicio se encuentra en el corazón del sistema de valor del servicio de ITIL, que la Edición Básica de ITIL 4 describe como "un modelo que representa cómo todos los componentes y actividades de una organización trabajan juntos para facilitar la creación de valor".

De hecho, concibió un famoso diagrama que muestra el sistema de valor del servicio de ITIL con la cadena de valor del servicio en su centro.

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Pero, ¿qué es exactamente la cadena de valor del servicio? En la publicación "ITIL 4 Create, Deliver and Support" la definen como:

 

 

"El elemento central del sistema de valor del servicio es la cadena de valor del servicio, un modelo operativo que describe las actividades clave necesarias para responder a la demanda y facilitar la creación de valor a través de la creación y gestión de productos y servicios."

 

 

Este modelo operativo, por tanto, comprende seis actividades de la cadena de valor o pasos que una organización tendría que dar a la hora de crear valor (nos extenderemos más adelante sobre el tema).

Como podemos ver en la infografía, los flujos de valor de los servicios comienzan con la demanda y terminan con la entrega de valor al cliente.

No obstante, es importante tener en cuenta que un flujo de valor creado mediante la cadena de valor del servicio puede utilizar cualquiera de las actividades primarias varias veces. A su vez, el recorrido desde la demanda hasta el valor (en la cadena de valor del servicio) no tiene por qué ser lineal. Por lo tanto, un flujo de valor puede implicar la "duplicación" de una actividad por la que haya pasado previamente.

Los beneficios de IT al utilizar el flujo de valor del servicio de ITIL para el mapeo de valor y el análisis de la cadena de valor forman parte del conjunto de beneficios más amplio que viene con el uso de ITIL e incluyen:

  • Satisfacer la necesidad empresarial de operaciones y resultados "mejores, más rápidos y más baratos" para obtener una ventaja competitiva.
  • Optimizar la prestación de servicios de IT, las capacidades de apoyo y sus resultados.
  • Permitir la transformación digital de toda la empresa.

Además, los beneficios disponibles contemplan:

  • Un enfoque en la creación o co-creación de valor (y la capacidad de demostrar el valor de las IT).
  • Estandarización y coherencia, beneficiándose de las mejores prácticas probadas.
  • Mejor cumplimiento de las expectativas y demandas de los clientes y empleados.
  • Aumento de la velocidad y la eficiencia. 
  • Reducción de costos (para obtener una ventaja competitiva).
  • Mejora del control y la dirección.
  • Una plataforma para la mejora continua.

Sin embargo, dado que ITIL 4 se refiere a la gestión de servicios -no sólo a la gestión de servicios de IT (ITSM)-, estos beneficios pueden verse también en escenarios no relacionados con las IT.

Los flujos de valor y la actividad de mapeo del flujo de valor y el análisis de la cadena de valor son herramientas valiosas para las organizaciones de IT (o cualquier otra función empresarial) que buscan mejorar sus servicios en ese rubro. Citando a la autoridad del sector de la gestión de servicios de IT, Barclay Rae en 2020:
 

 

 

"He estado trabajando mucho con las empresas sobre el customer journey y el mapeo de la cadena de valor. Aunque es un riesgo para algunos, se trata de conseguir que ´jueguen a ser clientes` y mapeen los procesos internos en función de ello. Esto les da diferentes perspectivas y formas variadas de hacer que los servicios funcionen mejor"

Barclay Rae
Editor y consultor principal de ITIL 4 CDS
 

 

Alcance de la cadena de valor del servicio de ITIL

La cadena de valor del servicio ITIL se aplica a todas las partes de las operaciones de IT (o de otras funciones empresariales). Esto es así porque se centra en la creación de valor para el negocio. Porque, si algo no crea valor, entonces ¿por qué se hace?

Por lo tanto, la cadena de valor del servicio se aplica a:

  • Ejecutar las actividades del negocio. Estas actividades permiten que el statu quo de IT funcione (lo que comúnmente se llama "mantener las luces encendidas").
  • Cambiar las actividades empresariales, lo que incluye tanto el crecimiento a través de la innovación como la transformación. Estas actividades directas mejoran los servicios existentes o aportan otros nuevos.

Al pensar en el alcance de la cadena de valor del servicio de ITIL es esencial tener en cuenta la diferencia entre flujos de valor y procesos, señalada por la publicación "ITIL 4: Create, Deliver and Support".

En esencia, se diferencian en sus enfoques y en cómo se utilizan. "Muchos conjuntos de actividades interrelacionadas que transforman insumos en productos podrían considerarse procesos. Los flujos de valor se centran en el flujo de actividades desde la demanda o la oportunidad hasta el valor para el cliente. Por tanto, la taxonomía de los procesos y las herramientas y técnicas de gestión son aplicables a los flujos de valor. Sin embargo, muchos procesos no son flujos de valor".

Las seis actividades de la cadena de valor del servicio

La cadena de valor del servicio comprende seis actividades que realiza una organización en la creación de valor:

  1. Planificación
  2. Contacto
  3. Diseño y transición
  4. Obtención/Construcción
  5. Entrega y apoyo
  6. Mejora

Antes de examinarlas con más detenimiento, es pertinente decir que todas las actividades están interconectadas, que cada una de ellas transforma inputs en outputs, y que estos inputs pueden ser demandados fuera de la cadena de valor o de otras actividades.

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1. Planificar

El propósito de la actividad de plan de la cadena de valor de Planificación es garantizar una comprensión compartida de la visión, el estado actual, la dirección de la mejora, etc.

Algunos ejemplos de inputs a la actividad de Planificación son: 

  • Políticas, requisitos y detalles de las restricciones. 
  • Demandas y oportunidades procedentes del “Contacto”. 
  • Información sobre componentes de servicios de terceros procedente del “Contacto”. 
  • Información sobre productos y servicios nuevos y modificados de "Diseño y transición" y "Obtención/Construcción". 
  • Información sobre el rendimiento y la mejora de la cadena de valor a partir de la "Mejora".

Ejemplos de outputs de la actividad de Planificación son:

  • Planes estratégicos, tácticos y operativos. 
  • Una cartera de productos y servicios. 
  • Requisitos de los contratos y acuerdos para generar "Contacto".
  • Decisiones sobre la cartera para "Diseño y transición". 
  • Arquitecturas y políticas para "Diseño y transición". 
  • Oportunidades de mejora continua.



2. Contacto

El objetivo principal de la actividad de la cadena de valor de Contacto es garantizar una buena comprensión de las necesidades de las partes interesadas, la transparencia, el compromiso continuo y las buenas relaciones. Es una actividad primaria importante.

Algunos ejemplos de inputs a la actividad de la cadena de valor de Contacto son:

  • Datos de demanda de alto nivel. 
  • Cartera de productos y servicios de la "Planificación". 
  • Requisitos de servicios y productos de los clientes.
  • Requisitos de los contratos y acuerdos.
  • Información sobre productos y servicios nuevos y modificados de "Diseño y transición" y "Obtención/Construcción". 
  • Información sobre tareas de apoyo y rendimiento de "Entrega y apoyo". 
  • Información sobre componentes de servicios de terceros procedente de proveedores y socios (como parte de la gestión de la cadena de suministro).
  • Iniciativas de mejora.

Algunos ejemplos de outputs de la actividad de la cadena de valor de Contacto son:

  • Demanda y oportunidades de la "Planificación". 
  • Requisitos para "Diseño y transición". 
  • Tareas de apoyo para "Entrega y apoyo". 
  • Solicitudes de cambios o proyectos para "Obtención/Construcción". 
  • Contratos y acuerdos con proveedores internos y externos para "Diseño y transición" y "Obtención/Construcción". 
  • Información sobre componentes de servicios de terceros.
  • Oportunidades de mejora.
  • Informes de rendimiento del servicio para los clientes



3. Diseño y transición

El objetivo de la actividad de la cadena de valor de Diseño y transición es garantizar que los productos y servicios cumplan continuamente las expectativas de calidad, costos y tiempo de comercialización.

Algunos ejemplos de inputs a la actividad de la cadena de valor de Diseño y transición son:

  • Decisiones y arquitecturas de la cartera y políticas de la "Planificación". 
  • Los requisitos de productos y servicios, el conocimiento y la información sobre los componentes de servicios de terceros, y los contratos y acuerdos con proveedores externos e internos de "Contacto". 
  • Información sobre el rendimiento de los servicios desde "Entrega y soporte", y "Mejora".
  • Información sobre los componentes del servicio y los productos y servicios nuevos y modificados de "Obtención/Construcción".
  • Iniciativas de mejora e informes de estado de las mejoras desde "Mejora".

Ejemplos de inputs para la actividad de la cadena de valor de Diseño y transición son:

  • Requisitos de los contratos y acuerdos para "Contacto".
  • Requisitos y especificaciones para "Obtención/Construcción".
  • Productos y servicios nuevos y modificados para "Entrega y apoyo".
  • Información sobre el rendimiento y oportunidades de mejora para "Mejora".
  • Información sobre productos y servicios nuevos y modificados para todas las actividades de la cadena de valor.



4. Obtención/Construcción

El objetivo de la actividad de la cadena de valor "Obtención/Construcción" es garantizar que los componentes del servicio estén disponibles cuando se necesiten y cumplan las especificaciones acordadas.

Ejemplos de inputs a la actividad de la cadena de valor Obtención/Construcción son:

  • Arquitecturas y políticas de la "Planificación".
  • Solicitudes de cambio o de inicio de proyecto de "Contacto" y "Entrega y soporte".
  • Información sobre componentes de servicios de terceros y contratos y acuerdos con proveedores externos e internos de "Contacto" (como parte de la gestión de la cadena de suministro).
  • Requisitos y especificaciones de "Diseño y transición".
  • Iniciativas de mejora e informes de estado de las mejoras desde "Mejora". 
  • Información sobre productos y servicios nuevos y modificados de "Diseño y transición".

Algunos ejemplos de outputs de la actividad de la cadena de valor "Obtención/Construcción" son:

  • Requisitos del contrato y del acuerdo para "Contacto".
  • Componentes de servicio para "Diseño y transición".
  • Componentes del servicio para "Entrega y apoyo".
  • Información sobre el rendimiento y oportunidades de mejora para "Mejora".
  • Información de componentes de servicio nuevos y modificados para todas las actividades de la cadena de valor.



5. Entrega y apoyo

El objetivo de la actividad de la cadena de valor de entrega y apoyo es garantizar que la entrega de servicios y el apoyo se ajustan a las especificaciones y expectativas acordadas.

Algunos ejemplos de inputs a la actividad de la cadena de valor de entrega y soporte son:

  • Tareas de asistencia al usuario e información sobre componentes de servicios de terceros de "Contacto".
  • Productos y servicios nuevos y modificados para "Diseño y transición".
  • Información sobre componentes y servicios nuevos y modificados de "Diseño y transición" y "Obtención/Construcción".
  • Componentes de servicio de "Obtención/Construcción"
  • Iniciativas de mejora e informes de estado de las mejoras desde "Mejora".

Ejemplos de inputs a la actividad de la cadena de valor "Entrega y apoyo" son:

  • Servicios prestados a clientes y usuarios.
  • Información sobre la finalización de las tareas de apoyo a los usuarios para "Contacto".
  • Requisitos de contratos y acuerdos para "Contacto".
  • Información sobre el rendimiento de los productos y servicios para "Contacto" y "Mejora".
  • Solicitudes de cambio para "Obtener/Construir".
  • Oportunidades de mejora para "Mejora".



6. Mejora

El objetivo principal de la actividad de la cadena de valor "Mejora" es garantizar la mejora continua de los productos, servicios y prácticas.

Algunos ejemplos de inputs a la actividad de la cadena de valor "Mejora" son:

  • Información de las partes interesadas y de los componentes del servicio de terceros procedente de "Contacto".
  • Información sobre productos y servicios nuevos y modificados procedente de "Diseño y transición" y "Obtención/Construcción".
  • Información sobre el rendimiento de los productos y servicios procedente de "Entrega y apoyo".
  • Información sobre el rendimiento y las oportunidades de mejora proporcionadas por todas las actividades de la cadena de valor.

Ejemplos de outputs de la actividad de la cadena de valor "Mejora" son:

  • Iniciativas de mejora e informes de estado de las mejoras para todas las actividades de la cadena de valor. 
  • Información sobre el rendimiento de la cadena de valor para "Planificar".
  • Requisitos de los contratos y acuerdos para "Contacto".
  • Información sobre el rendimiento del servicio para "Diseño y transición".



Ejemplos de cadena de valor del servicio

Ahora es el momento de ver algunos ejemplos de cadena de valor del servicio, con diferentes niveles de complejidad.

La gestión de incidencias es un buen ejemplo de la cadena de valor del servicio. Lo que se comparte a continuación es sólo un posible flujo de valor y, dependiendo de cómo tu organización desee emplear sus capacidades de gestión de incidentes, esto podría comprender más o menos pasos.

  • Demanda - Un empleado tiene un problema con el que necesita ayuda, por lo que se pone en contacto con el servicio de IT. 
  • Contacto - Este es el punto de contacto inicial entre el empleado y el servicio de asistencia de IT. Puede ser una llamada telefónica o un correo electrónico, un chat, un autoservicio, un chatbot o un abordaje en persona.
  • Entrega y soporte - El problema se pasa al grupo de resolución específico.
  • Entregar y soporte - Una o más personas dentro del grupo de resolución investigan el problema y proporcionan alguna forma de resolución.
  • Mejora - Puede haber una oportunidad de mejorar (ya sea "sobre la marcha" o a posteriori) cuando se consideren mejores vías de resolución o se capte cualquier nuevo aprendizaje. Por ejemplo, la creación de un artículo de conocimiento que permita en el futuro resolver problemas similares mediante ese soporte.
  • Contacto - Es probable que haya algún contacto adicional con el empleado. Por ejemplo, comprobar que ahora todo funciona. 
  • Valor - Se obtiene valor porque el empleado vuelve a ser productivo.
  • Contacto - Se envía una encuesta de satisfacción del cliente o customer satisfaction (CSAT) al empleado.
  • Mejora - Se inician mejoras basadas en los comentarios individuales o colectivos sobre la satisfacción del cliente.
  • Valor - Las mejoras impulsan el valor futuro.

Un ejemplo de flujo de valor más complicado es la creación de un nuevo servicio de IT:

  • Demanda - Un cliente interno tiene una nueva necesidad donde IT puede ayudar. 
  • Contacto - El cliente interno discute su necesidad con su gerente de relaciones comerciales (o punto de enlace de IT).
  • Planificación - El nuevo servicio y las posibles opciones se discuten entre las partes implicadas, y se prioriza la oportunidad del nuevo servicio de IT.
  • Planificación - Se evalúan los costos y los riesgos de la nueva opción de servicio informático.
  • Contacto - Se considera colectivamente toda la información disponible y se toma la decisión de continuar con la opción preferida.
  • Planificación - El nuevo servicio de IT se añade al portfolio de servicios (como un servicio "en desarrollo", que significa que está en proceso de creación).
  • Planificación - El director del proyecto del nuevo servicio de IT y el personal de desarrollo de aplicaciones planifican el trabajo y los recursos necesarios.
  • Contacto - Se obtienen requisitos operativos más detallados (para la primera versión) del cliente y de otras partes implicadas, como el soporte de IT y el Service Desk de IT.
  • Obtención/Construcción - El personal de desarrollo de la aplicación crea una lista de tareas pendientes, identifica el producto mínimo viable o minimum value product (MVP) y desarrolla una funcionalidad.
  • Diseño y transición/mejora - Se revisa la construcción inicial del nuevo servicio de IT y se prioriza los pendientes.
  • Obtención/Construcción - Diseño y transición - Se definen completamente los requisitos operativos.
  • Diseño y transición - La formación y la documentación se proporcionan al soporte de IT y al Service Desk de IT.
  • Obtención/Construcción - Diseño y transición - Se crean versiones incrementales del nuevo servicio.
  • Valor - El nuevo servicio de IT se evalúa en función de los requisitos acordados.
  • Contacto /Entrega y apoyo - Se proporciona apoyo continuo de IT para el nuevo servicio de IT a través del Service Desk de IT.
  • Contacto/Mejora/Valor - Se celebran reuniones periódicas de revisión para evaluar el rendimiento del nuevo servicio de IT e identificar las oportunidades de mejora continua.



Puntos clave

La cadena de valor del servicio en ITIL 4 es esencialmente un modelo operativo que enumera las seis actividades clave necesarias para crear valor con un producto o servicio: planificación, contacto, diseño y transición, obtención/construcción, entrega y soporte, y mejora.

Se puede utilizar tanto para dirigir el negocio como para cambiar las actividades empresariales; y es útil para los servicios de IT como para los que no lo son. Al aplicar este modelo, las organizaciones pueden satisfacer mejor las expectativas y demandas de los clientes y empleados, aumentar la velocidad y la eficiencia, y reducir los costos.

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