¿Te has preguntado alguna vez cómo los servicios IT pueden generar valor real para tu negocio? La respuesta está en la cadena de valor del servicio, un modelo operativo que ITIL 4 introdujo en 2019 para facilitar la creación de valor de manera efectiva.
Ya mencionamos este tema en nuestra Guía Definitiva de ITIL, pero hoy vamos a profundizar en el concepto para descubrir el lugar clave que tiene dentro del sistema de valor del servicio de ITIL, qué elementos lo componen y cómo puede transformar la forma en que tu organización gestiona sus servicios IT.
Sigue leyendo y descubre ejemplos prácticos que te ayudarán a ponerla en acción.
El concepto de cadena de valor en ITIL
¿Qué es exactamente la cadena de valor del servicio? En la publicación “ITIL 4 Create, Deliver and Support” la definen como el elemento central del sistema de valor del servicio, un “modelo operativo que describe las actividades clave necesarias para responder a la demanda y facilitar la creación de valor a través de la creación y gestión de productos y servicios”.
En este sentido, la cadena de valor del servicio se centra en cómo las organizaciones pueden gestionar y optimizar sus servicios IT para generar valor. Este modelo operativo no solo abarca la creación y gestión de productos y servicios, sino que también incluye la mejora continua y la adaptación a las demandas cambiantes del mercado.
ITIL 4 diferencia entre cadenas de valor físicas y virtuales en su modelo operativo, destacando cómo estas cadenas impactan la producción y distribución de bienes y la importancia de comprender las actividades y costos dentro de cada cadena para lograr ventajas competitivas en el mercado.
Las 6 actividades que integran la cadena de valor del servicio en ITIL 4 son:
- Planificar: establecer la dirección, prioridades y recursos.
- Mejorar: identificar y aplicar mejoras en servicios y prácticas.
- Involucrar: entender las necesidades y mantener relaciones con las partes interesadas.
- Diseñar y transicionar: diseñar o modificar servicios y llevarlos a producción.
- Obtener/construir: conseguir o desarrollar los componentes necesarios para prestar un servicio.
- Entregar y apoyar: proporcionar los servicios y brindar soporte a los usuarios.
Estas seis actividades forman el núcleo de la Service Value Chain (SVC) de ITIL 4 y se combinan con las cuatro dimensiones de la gestión de servicios, los principios guía y la gobernanza para crear valor.
¿Cómo funciona la cadena de valor del servicio?
La cadena de valor del servicio se encuentra en el corazón del sistema de valor del servicio de ITIL. La Edición Básica de ITIL 4 la describe como “un modelo que representa cómo todos los componentes y actividades de una organización trabajan juntos para facilitar la creación de valor”.
ITIL 4 utiliza diversas metodologías para optimizar la cadena de valor del servicio, asegurando que las técnicas y herramientas aplicadas mejoren la operativa de la empresa y generen ventajas competitivas.
De hecho, ITIL 4 propone un famoso diagrama que muestra el sistema de valor del servicio de ITIL con la cadena de valor del servicio en su centro.
Las seis actividades de la cadena de valor del servicio
Como ya mencionamos, la cadena de valor del servicio comprende seis actividades que realiza una organización en la creación de valor:
- Planificar.
- Involucrar.
- Diseñar y transicionar.
- Obtener/Construir.
- Entregar y apoyar.
- Mejorar.
Las seis actividades de la cadena de valor están conectadas entre sí, aunque no forman una secuencia fija. Una organización puede combinar varias actividades en distinto orden según lo que necesite lograr.
Para entender estas conexiones, ITIL 4 habla de inputs y outputs. En términos sencillos, un input es algo que una actividad recibe y necesita para realizar su trabajo, mientras que un output es algo que genera como resultado y que puede ser utilizado por otra actividad o por alguien fuera de la cadena de valor. Por ejemplo, una necesidad identificada al hablar con los usuarios puede servir para planificar un nuevo servicio. Esa planificación, a su vez, puede dar lugar a decisiones que orienten su diseño.
A continuación, explicamos cada actividad partiendo de su propósito y usamos ejemplos concretos para mostrar qué puede recibir, qué puede generar y cómo se relaciona con las demás actividades. No se trata de una lista exhaustiva: son ejemplos que ayudan a entender cómo funciona la cadena de valor en la práctica.
1. Planificar
Planificar tiene como propósito crear una visión compartida de la situación actual de la organización, su dirección y sus prioridades. Aquí se establecen planes y decisiones que orientan el trabajo de las demás actividades de la cadena de valor.
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¿Qué recibe?Planificar puede recibir información sobre las necesidades del negocio, el desempeño actual de los servicios, las oportunidades de mejora y los cambios que se están considerando.
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¿Qué genera?A partir de esa información, puede generar prioridades, planes, decisiones sobre el portafolio de servicios y otras directrices que orienten las actividades posteriores.
Ejemplo: si el negocio identifica que el soporte remoto está afectando la productividad, Planificar puede utilizar esa información, junto con datos sobre el desempeño actual, para establecer como prioridad la mejora de ese servicio y definir los objetivos que deberán guiar su diseño.
2. Involucrar
Involucrar tiene como propósito comprender las necesidades de las partes interesadas, mantener relaciones y asegurar un intercambio continuo de información. Incluye la interacción con clientes, usuarios, proveedores y otras partes relevantes.
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¿Qué recibe?Puede recibir necesidades, requisitos, comentarios y datos sobre el desempeño de los servicios provenientes de clientes, usuarios y otras partes interesadas.
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¿Qué genera?Esa interacción puede generar requisitos para diseñar o modificar servicios, nuevas demandas para Planificar, acuerdos con proveedores y otra información que ayude a las demás actividades.
Ejemplo: si los usuarios necesitan una forma más rápida de solicitar acceso a una aplicación, Involucrar permite recoger esa necesidad y convertirla en requisitos que puedan utilizarse para diseñar el nuevo servicio.
3. Diseñar y transicionar
Diseñar y transicionar tiene como propósito asegurar que los productos y servicios cumplan de forma continua con las expectativas de calidad, costo y tiempo de entrega. Aquí se diseñan los servicios nuevos o modificados y se los prepara para pasar a operación.
- ¿Qué recibe?
Puede recibir las decisiones y prioridades definidas en Planificar, los requisitos que llegan desde Involucrar y la información sobre el desempeño de los servicios que ya están funcionando. - ¿Qué genera?
A partir de esa información, puede generar las especificaciones que necesita Obtener/Construir, los servicios nuevos o modificados que pasan a Entregar y apoyar, y oportunidades de mejora.
Ejemplo: si se aprueba sumar un canal de autoservicio al Service Desk, Diseñar y transicionar define cómo va a funcionar ese servicio y lo prepara para su puesta en marcha, incluyendo la documentación y la capacitación para el equipo de soporte.
4. Obtener/Construir
Obtener/Construir tiene como propósito asegurar que los componentes del servicio estén disponibles cuando se necesiten y cumplan con las especificaciones acordadas. Aquí esos componentes se desarrollan o se adquieren.
- ¿Qué recibe?
Puede recibir las arquitecturas y políticas definidas en Planificar, las especificaciones que llegan desde Diseñar y transicionar y las solicitudes de cambio que surgen durante la operación. - ¿Qué genera?
A partir de esas especificaciones, puede generar los componentes del servicio y ponerlos a disposición de Diseñar y transicionar y de Entregar y apoyar.
Ejemplo: si el diseño de un servicio requiere integrar el sistema de tickets con una herramienta de inventario, Obtener/Construir se encarga de desarrollar o conseguir esa integración para que esté lista cuando el servicio entre en operación.
5. Entregar y apoyar
Entregar y apoyar tiene como propósito asegurar que los servicios se entreguen y se brinde el soporte necesario según las especificaciones y expectativas acordadas. Es la actividad que sostiene el día a día del servicio.
- ¿Qué recibe?
Puede recibir las tareas de soporte que surgen del contacto con los usuarios, junto con los servicios y componentes nuevos o modificados que llegan desde Diseñar y transicionar y Obtener/Construir. - ¿Qué genera?
Como resultado, entrega los servicios a clientes y usuarios, produce información sobre su desempeño para Involucrar y Mejorar, y puede identificar solicitudes de cambio y oportunidades de mejora.
Ejemplo: cuando un usuario reporta que no puede acceder a una aplicación, Entregar y apoyar gestiona la incidencia hasta resolverla y registra información que después puede servir para mejorar el servicio.
6. Mejorar
Mejorar tiene como propósito asegurar la mejora continua de los productos, servicios y prácticas de la organización. Es una actividad que atraviesa a todas las demás.
- ¿Qué recibe?
Puede recibir la retroalimentación de las partes interesadas, la información de desempeño de los servicios y las oportunidades de mejora que surgen en cualquier punto de la cadena de valor. - ¿Qué genera?
A partir de esa información, genera iniciativas de mejora e informes que alimentan al resto de las actividades, y le aporta a Planificar una visión sobre el desempeño de la cadena de valor.
Ejemplo: si los reportes muestran que se repiten las incidencias sobre un mismo servicio, Mejorar puede impulsar una iniciativa para atacar la causa de fondo y reducir esos casos.
Ejemplos de cadena de valor del servicio
La gestión de incidencias es una buena forma de ver la cadena de valor en acción. El flujo que sigue es solo una posibilidad: según cómo tu organización use sus capacidades de gestión de incidentes, puede tener más o menos pasos. Lo importante no es memorizar la secuencia, sino ver cómo se combinan las actividades para resolver una necesidad y generar valor.
Supongamos que un empleado no puede acceder a una aplicación que necesita para trabajar:
- Involucrar - El empleado se pone en contacto con el servicio de IT a través del canal disponible (teléfono, correo, chat, autoservicio o chatbot). Este es el punto de entrada de la necesidad.
- Entregar y apoyar - La incidencia se asigna al grupo de resolución, que la investiga y devuelve el acceso al empleado. Con el problema resuelto, se genera valor: la persona vuelve a ser productiva.
- Involucrar - Hay un contacto de cierre para confirmar que todo funciona y, más adelante, se envía una encuesta de satisfacción (CSAT).
- Mejorar - A partir de lo aprendido en la resolución y de los comentarios de la encuesta, surgen oportunidades de mejora; por ejemplo, crear un artículo de conocimiento para resolver casos similares más rápido en el futuro. Estas mejoras impulsan el valor de los próximos servicios.
Como ves, un mismo caso puede pasar varias veces por la misma actividad y recorrer la cadena en el orden que la situación requiera, en lugar de seguir una secuencia fija.
Veamos otro caso, un poco más complejo: la creación de un nuevo servicio de IT. Supongamos que un área de la organización necesita un servicio que todavía no existe:
- Involucrar - El área plantea su necesidad a su punto de enlace con IT, que la recoge y la traslada.
- Planificar - Se evalúan las opciones, los costos y los riesgos, se decide avanzar y el nuevo servicio se suma al portafolio como servicio "en desarrollo". También se planifican el trabajo y los recursos necesarios.
- Involucrar - Se acuerdan con el área y con el equipo de soporte los requisitos operativos más detallados para la primera versión.
- Obtener/Construir y Diseñar y transicionar - El servicio se desarrolla en versiones incrementales: se arma un producto mínimo viable (MVP), se revisa, se ajustan los pendientes y se definen los requisitos operativos definitivos. En paralelo, se prepara la documentación y la capacitación para el equipo de soporte.
- Entregar y apoyar - El servicio entra en operación y el Service Desk le da soporte continuo. Se genera valor cuando el servicio empieza a cubrir la necesidad que lo originó.
- Mejorar - En reuniones periódicas de revisión se evalúa el desempeño del servicio y se identifican oportunidades de mejora continua.
A diferencia del caso anterior, este comienza en Planificar como actividad central y recorre casi toda la cadena, con Obtener/Construir y Diseñar y transicionar trabajando en paralelo. Cada situación define su propio recorrido.
¿Qué pasa con la cadena de valor en ITIL 5?
Si estás aprendiendo ITIL 4, es importante saber que el modelo de cadena de valor del servicio ya no es el modelo central de la nueva versión de ITIL. ITIL (Version 5) reemplaza las seis actividades de la cadena de valor por un Product and Service Lifecycle compuesto por ocho actividades: Discover, Design, Acquire, Build, Transition, Operate, Deliver y Support.
Al igual que la cadena de valor, este ciclo de vida no funciona como una línea recta. Cada actividad produce outputs que alimentan a la siguiente — Discover alimenta a Design, que alimenta a Acquire, y así sucesivamente —, y al mismo tiempo admite saltos y repeticiones entre actividades según lo que la situación requiera. Es la misma lógica no lineal que hemos repasado en los ejemplos de este artículo.
Además, el cambio no significa que todo lo aprendido sobre ITIL 4 quede obsoleto. PeopleCert describe ITIL (Version 5) como una evolución del marco y confirma que los conocimientos y certificaciones de ITIL 4 siguen siendo reconocidos.
Por eso, si estás trabajando con ITIL 4, la cadena de valor sigue siendo un modelo válido para entender cómo se crea valor mediante la Gestión de Servicios. Si estás empezando a estudiar la nueva versión, conviene conocer también el nuevo ciclo de vida de productos y servicios y sus ocho actividades.
Conclusión
En conclusión, la cadena de valor es un concepto fundamental en el mundo empresarial que se refiere al conjunto de actividades que una empresa realiza para crear valor para sus clientes y obtener una ventaja competitiva en el mercado.
La cadena de valor del servicio, en particular, se centra en las actividades que una empresa realiza para crear valor a través de la entrega de servicios. Los elementos principales de la cadena de valor del servicio incluyen la logística de salida, el marketing y las ventas, el servicio, el contacto y la mejora continua.
Al entender y aplicar estos conceptos, las empresas pueden mejorar su cadena de valor y obtener una ventaja competitiva en el mercado. La implementación efectiva de la cadena de valor del servicio permite a las organizaciones satisfacer mejor las expectativas y demandas de los clientes, aumentar la velocidad y la eficiencia, y reducir los costos, lo que en última instancia conduce a una mayor satisfacción del cliente y éxito empresarial.
Frequently Asked Questions (FAQs)
1. ¿Qué es la cadena de valor del servicio en ITIL 4?
La cadena de valor del servicio en ITIL 4 es un modelo operativo que muestra cómo las actividades y componentes de una organización trabajan juntos para crear valor a través de la gestión y optimización de servicios IT.
2. ¿Cuáles son los elementos principales de la cadena de valor del servicio?
Los elementos principales incluyen logística de salida, marketing y ventas, servicio, contacto, y mejora continua. Cada uno contribuye a la creación y entrega de valor a los clientes.
3. ¿Cómo funciona la cadena de valor del servicio en ITIL 4?
Funciona como un modelo integrado donde cada actividad transforma entradas en salidas, permitiendo una gestión eficiente de servicios y un flujo de valor que va desde la demanda hasta la entrega al cliente.
4. ¿Qué beneficios ofrece la cadena de valor del servicio en ITIL 4?
Ofrece beneficios como la optimización de la prestación de servicios, el soporte a la transformación digital, y la mejora continua de procesos para mantener una ventaja competitiva en el mercado.
5. ¿Cómo se aplica la cadena de valor del servicio en la práctica?
Se aplica mediante la gestión de actividades clave como planificación, involucrar a las partes interesadas, diseñar y transicionar, obtener/construir, entregar y apoyar, y mejorar continuamente los servicios y productos.
