Si estás al tanto de las modificaciones de las mejores prácticas de Gestión de Servicios de IT (ITSM) que se introdujeron con ITIL 4, sabrás que la Gestión del Cambio ahora se denomina Habilitación del Cambio y que la mención al Consejo Asesor del Cambio (CAB, por sus siglas en inglés) es mínima.
¿Qué significa esto para tu organización de IT? ¿Aun es necesario un Consejo Asesor del Cambio? ¿Debemos abandonar el CAB (si lo teníamos)? ¿Tenemos que ignorar la nueva guía de habilitación del cambio de ITIL 4? O, lo que es muy importante: ¿cómo responder mejor a las necesidades empresariales actuales y futuras y gestionar los cambios para satisfacerlas?
Para ayudar en esto, consultamos a 19 líderes de la industria de ITSM para entender si todavía es útil contar con un Consejo Asesor del Cambio, y cómo se podría implementar mejor para cumplir su función.
Pero antes de empezar, ten en cuenta que este artículo no pretende proporcionar a tu organización "la respuesta exacta" sobre cómo emplear o no un CAB en su práctica más amplia de habilitación del cambio. Por el contrario, pretende ofrecer una variedad de opiniones y experiencias que te ayudarán a ti y a tus colegas a formular la solución que mejor funcione en tu organización.
¿Aun es necesario un Consejo Asesor del Cambio?
Una corriente de pensamiento afirma que el concepto de los Consejos Asesores del Cambio no estaba equivocado, sino que la forma en que las organizaciones los adoptaron no fue la adecuada.
Esto tuvo implicancias tanto en su funcionamiento como en los tipos de cambios presentados ante la CAB. Es que en la división entre los "cambios estándar" y aquellos que necesitan una evaluación adicional, estos últimos no necesitaban ser llevados al Consejo.
Al consultarles por la pregunta de este artículo, los profesionales encuestados parecieron coincidir en una idea: se requiere algo, aunque el "qué" aún esté en discusión. Las razones son las siguientes.
La primera respuesta a si aun es necesario un Consejo Asesor del Cambio es que este siempre funcionó como el "medio para un fin". Sin embargo, no es en absoluto el único medio para lograr ese fin. En última instancia, resulta esencial centrarse en los resultados deseados a la hora de decidir cuál es la mejor manera de posibilitar el cambio.
"No importa si tienes un CAB o una herramienta automatizada. Lo importante es la función que hay que asegurar. El CAB es uno de los mecanismos, pero no el único".
- Alan Nance, cofundador y presidente de XLACollab
"Los CAC detienen los radiopasillo y los cambios que ponen en jaque a una organización".
- James Finister, director de Engagement de Tata Consultancy Services
Admitir que "era el medio para un fin" implicaba que tenía que existir: era la recomendación oficial. Por lo tanto, es probable que el nombre Consejo Asesor del Cambio quede manchado para siempre a raíz de su uso excesivo y de las prácticas burocráticas implicadas.
Sin embargo, esto no significa que no sea útil. Solo que debe ser recordado al buscar nuevas formas de cumplir el propósito del CAB en el futuro.
"El nombre es polémico, pero ¿quién no estaría de acuerdo en que hay que hablar de cambio? El grupo de presión "Kill the CAB" [mata al Consejo] era simbólico, pero la mayoría de las organizaciones y equipos sensatos siguen necesitando reunirse, apoyar el cambio y evaluar el riesgo, el impacto, etc. Creo que todo eso se reflejó en ITIL 4. La mayoría de las organizaciones con las que trabajo siguen teniendo un CAB o algo similar, o se reúnen y hablan".
- Barclay Rae, consultor de Barclay Rae Consulting
"Nunca se necesita un CAB tal y como se describe en ITIL. Pregúntale a la comunidad de desarrolladores lo que piensan de los CAB. Los CAB son un ejemplo de cómo ITSM le puso una camisa de fuerza a la agilidad y la innovación".
- Kevin Holland, consultor de ITSM y SIAM
Otra razón por la que aun necesitamos un Consejo Asesor del Cambio es que funciona como un nivel de autoridad -aunque no es el único. La realidad es que su rol implica solo una parte del proceso de gestión del cambio.
"Yo sólo veía el CAB como una descripción general del proceso de 'preguntar a las personas que podrían verse afectadas, o ayudarme a hacer lo que estoy haciendo bien, o impedir que rompa algo importante'. Esto lo hace el CAB. 'Cambiar' es una buena palabra, ya que establece cuál es su alcance. 'Asesorar' es una palabra sensata: pedir opiniones y consejos, pero no estar obligado a aceptarlos todos. 'Consejo' es una palabra muy tonta".
- Ivor Macfarlane, consultor
"Los equipos que lanzan código varias veces al día no deberían usar un CAB para ello, pero esas mismas organizaciones pueden estar haciendo otros cambios más significativos que afectan a muchos equipos y potencialmente a toda la organización. Por ejemplo, si el equipo quiere migrar de un proveedor de servicios en la nube a otro, esto requiere una amplia discusión para entender si afecta a los contratos a nivel estratégico".
- Stuart Rance, consultor de Optimal Service Management
Ya hemos mencionado que el CAB se incluyó como directriz de ITIL. Por lo tanto, la organización es la que necesita hacer una introspección y analizar el porqué de su existencia.
Si no la hay (porque siempre dicen que "sí"), entonces cuestiona si es indispensable.
"Si un CAB no puede priorizar los cambios y evaluar el riesgo de su implementación frente al riesgo de no implementarlo, entonces ¿para qué está ahí?"
- James Finister, director de Engagement de Tata Consultancy Services
"Nosotros (Lloyds Banking Group) hemos estado en la portada del sitio web de la BBC debido a cambios que salieron mal, aunque también lo hemos eludido gracias al escrutiño de los cambios de alto riesgo por parte del CAB".
- Gareth Davies, consultor de Mejora de Servicios Tecnológicos de Lloyds Banking Group
Las reuniones del CAB pueden seguir siendo útiles si eso es lo que necesita tu organización. Si no es así, deberías ajustar tu estructura de aprobación de cambios a otro espacio o instancia.
En el método Ágil, algunos argumentan que tanto el CAC como el gerente de cambios no tienen ningún papel. Sin embargo, hay que recordar que ambos cumplen propósitos diferentes.
"Hace años implementé la gestión del cambio en una organización científica. Lo llamábamos 'revisión por pares' en nuestras comunicaciones, que es un proceso muy respetado. Ahora hago hincapié en la 'colaboración asincrónica en línea' para lograr la evaluación y el apoyo a un cambio. Reservo mi 'gran reunión' para los cambios que necesitan una consulta más amplia, son complejos o polémicos, así como también para los que un 'taller' presencial sería lo mejor para llegar a un consenso".
- Dean Toovey, director de Conduite Pty Ltd
"Si el gerente del cambio estaba en contacto con las personas adecuadas y tenía una visión o conocimiento de las relaciones de los elementos de configuración y la programación de los recursos, debería tener éxito solo con las charlas que fueran necesarias".
- Jeff Pitts, Coach del Service Desk en Johnsonville Sausage
Ya repasamos varias razones que responden a la pregunta sobre si aun es necesario un Consejo Asesor del Cambio. Sin embargo, el tema requiere algo más de reflexión. Por lo pronto, las reuniones del CAB se utilizaron en exceso y se crearon solo porque formaban parte de un proceso, lo que llevó a una falta de propósito y significado.
Más allá de las opiniones de los expertos en ITSM, es crucial que analices tu organización y el papel que desempeña para entender realmente si todavía lo necesitas, además de si la forma en que se llevó a cabo requiere ajustes.
Si ese es tu caso, sigue leyendo porque los líderes del sector también han aportado ideas para hacerlo bien.
10 insights relacionados con el funcionamiento del CAB
Si tu organización necesita un espacio similar al del CAB (tal vez una reunión con otro nombre), es fundamental garantizar su buen funcionamiento como una herramienta empresarial.
Para que el desempeño del CAB -o cualquiera que sea el nombre de este espacio de toma de decisiones colaborativa física o virtual- sea exitoso, más de 15 expertos comparten algunos aspectos esenciales sobre el tema.
Con la finalidad de que la información sea clara, el término CAB se seguirá utilizando para representar esta capacidad de habilitación del cambio corporativo.
La primera cuestión es comprender cómo un CAB bien gestionado añadirá valor, utilizando datos relevantes sobre un cambio compartido que permita analizar aspectos clave y tomar decisiones informadas y valiosas.
"No necesitas un 'CAB' (en realidad nunca lo has necesitado). Lo que necesitas es un mecanismo de aprobación que permita que los cambios reciban la autorización adecuada de las partes correspondientes, lo que puede hacerse a través de cualquier método que funcione para tu organización. Si puedes hacerlo entre dos partes en un chat de Teams, genial. Si hace falta una sala (o una conferencia) llena de gente que esté revisando su correo electrónico y llenando la conversación con 'Lo siento, ¿podría repetirlo?', entonces se ha perdido el objetivo principal".
- Michael Keeling, jefe de Gestión de Servicios de DXC Technology
"Las reuniones periódicas son aburridas y resultan una tortura para los que asisten, por lo que se convierten en una alternativa muy peligrosa para un programa de cambio adecuado. Un pequeño grupo relevante de expertos y partes interesadas que considere el riesgo, la mitigación y el valor de unos pocos cambios importantes ad hoc es un ejercicio extremadamente valioso".
- Peter Brooks, consultor de Dirección de Servicios
A diferencia de las reuniones post-mortem (que corren el riesgo de convertirse en un lugar para culpar a la gente de cualquier cosa que haya salido mal en un proyecto), el CAB puede convertirse fácilmente en un espacio donde nadie rinde cuentas o ni siquiera se adjudica ninguna responsabilidad.
Para evitarlo, hay que evaluar las responsabilidades en su seno.
"La intención original de un CAB no era evaluar el cambio en sí mismo. Era evaluar el riesgo y el impacto de un cambio en un contexto más amplio".
- Akshay Anand, ingeniero principal de Soluciones de Preventa en Atlassian
"Un proceso de cambio exitoso necesita un gerente de cambio fuerte einfluyente, que debe rendir cuentas y asumir las responsabilidades para lograr éxito en su rol. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no parecen entender cómo se puede mejorar el valor de los servicios de IT para la organización. Contrata a la persona adecuada, y aumentará significativamente la probabilidad de éxito".
- John Custy, consultor
Para que un CAB funcione bien hay que tener a todas las personas adecuadas en la sala. Del mismo modo, contar con la participación de los individuos equivocados puede ser perjudicial.
"ITIL v2 fue el que inició la obsesión con el CAB, diciendo que personas 'irrelevantes para la toma de decisiones' como el Gerente de Capacidad y el de Problemas debían asistir al CAB. Y que la decisión era del Gerente del Cambio. Parecía bueno en ese momento, pero en retrospectiva no lo era y probablemente ha hecho más daño a ITIL que cualquier otra construcción".
- Kevin Holland, consultor de ITSM y SIAM
"En mi experiencia, recibir consejos de antemano solo de la alta dirección significa que te pierdes mucho sentido común potencial".
- Ivor Macfarlane, consultor
Aprender de las experiencias anteriores es crucial en todos los aspectos de la vida, incluidas las reuniones del CAB. Analiza tu rendimiento anterior.
Por ejemplo, ¿las reuniones servían más para comunicar un lanzamiento y despliegue que para una habilitación del cambio? No es un problema si lo eran, pero entonces llama a la reunión con un nombre más apropiado. Y aprovecha que tienes a "todos los actores en la sala" para consultar qué más hay que abordar.
"Mi experiencia es que un CAB simplemente no puede juzgar los cambios de otras personas en cuanto a calidad y riesgo técnico. Sin embargo, puede poner de relieve el riesgo empresarial y proporcionar dirección en aspectos como los planes de comunicación, que necesitará cualquier cambio en la forma de trabajar de las personas. Pensar que un CAB puede evitar que un cambio salga mal es un viejo mito urbano de ITIL".
- Richard Josey, arquitecto jefe de Soluciones de Gestión de Servicios en AFJ Solutions
"En muchos casos, los cambios de alto riesgo/alto impacto se coordinan y gestionan como parte de un proyecto o programa de trabajo; el alcance no es solo técnico, hay impactos en los contratos, en los usuarios internos o en los clientes externos, y hay una necesidad de mejorar las comunicaciones, etc. En ese caso, el comité de dirección del proyecto/programa es un CAB".
- Akshay Anand, ingeniero principal de Soluciones de Preventa de Atlassian
La guía de cambio de ITIL 4 dicta la obligación de adjudicar los roles de cambio. Sin embargo, no indica que se equipare un "rol" a un "individuo específico".
Esto es similar a la metodología Ágil, donde todo el equipo es el "gerente del cambio" y el "CAB" se liga al concepto de responsabilidad colectiva, con muy pocos roles definidos. La ISO/IEC 20000 Parte 1 también describe qué debe hacerse sin mencionar nunca las funciones de cada uno.
"Muchos de mis clientes optan por mantener un CAB para discutir los cambios importantes que afectan a varios grupos, pero delegan la autoridad para la mayoría de los cambios en las personas que realizan el trabajo".
- Stuart Rance, consultor de Optimal Service Management
"El contexto del riesgo desde la perspectiva de un desarrollador es diferente de la autoridad de cambio, quien está al tanto de todos los cambios. Esto puede no ser así en una operación pequeña. Pero es aconsejable formar a los desarrolladores para que entiendan mejor el riesgo y ejecuten con seguridad".
- Peter Brooks, consultor de Dirección de Servicios
Aunque muchas organizaciones no llegaron a ese punto, un CAB eficaz cumple una función de dirección. Si no es así, tendrá que emitir juicios de valor porque nadie más puede hacerlo con autoridad.
"Lo que puede hacer un CAB es recabar opiniones. Sus miembros nunca fueron expertos en tecnología -algo no funcionaba bien si lo eran- pero formaban parte de la dirección y eran las personas a las que había que rendir cuentas".
- James Finister, director de Engagement de Tata Consultancy Services
"La cuestión es (y siempre ha sido) reconocer que los cambios de cualquier tipo, por su propia naturaleza, son potencialmente disruptivos y tienen un riesgo asociado inherente. Así que, en última instancia, se trata de gestionar eficazmente esa alteración y ese riesgo, y de cómo una organización decide hacerlo. En algunos casos, puede ser a través de un CAC".
- Ken Wendle, autor y conferencista
"En el mundo de DevOps, se considera menos efectivo un puñado de personas en una sala ofreciendo su opinión sobre un cambio que una cadena de herramientas resistente con controles de seguridad inherentes. Sin embargo, DevOps está luchando por alcanzar una masa crítica en la complejidad de la empresa. Una de las razones para ello es que la visualización dentro de dicha cadena de herramientas -en el contexto más amplio de un cambio- es a menudo limitada. Así que creo que la habilitación del cambio sigue siendo muy importante para salvar esa brecha de información, pero no a través de algo que se perciba como una reunión de la vieja escuela de 'vamos a discutir este cambio'. Yo abogaría incluso por retirar el nombre de 'CAB' debido a sus problemas de percepción y cambiar a algo más centrado en permitir que cada 'línea de producción' de cambios de código funcione de forma segura y productiva, en el contexto más amplio y complejo en el que existe. Esa es una función valiosa y diferenciada que podemos ofrecer desde la perspectiva de ITSM".
- Jon Stevens Hall, director de Producto Principal de BMC Software
No basta con cuestionar el papel del CAB en tu compañía. Ya que estás en ello, pregúntate si tu empresa necesita reevaluar el flujo de cambio general.
"Estoy a favor de lo que se supone que representa el CAB. Solo quiero asegurarme de que ese flujo no se detenga por una reunión que no contribuye a ese flujo o beneficio en términos de mejorar/garantizar la calidad, la seguridad, etc.".
- Daniel Breston, Consultor
"En el marco de trabajo Scrum, por ejemplo, la demostración del Sprint replica muchas de las actividades y la toma de decisiones de una reunión del CAB. Y la persona que integra un equipo de producto que asume la responsabilidad de mantener el registro de los cambios está haciendo muchas de las tareas de un Gerente de Cambios. Deberíamos educar a los equipos en que no hay necesidad de un CAB y un Gerente de Cambios SEPARADOS".
-Akshay Anand, ingeniero principal de Soluciones de Preventa en Atlassian
Muchas organizaciones se apresuran a seguir el libro o el instructor del curso. Pero al hacer una revisión en estas líneas, reconocemos que los CAB se vieron perjudicados por la falta de orientación clara en ITIL cuando salió por primera vez, y en la imposibilidad de mejorar el proceso.
En cualquier caso, no olvides vincular tu CAC, o lo que sea que utilices, al propósito acordado y a los resultados deseados.
"La lección aquí es que no hay que prescribir procesos, ni roles, ni plantillas".
- Kevin Holland, consultor de ITSM y SIAM
"Me parece mal que la gente ponga los cambios delante de un CAB y que los proyectos se ejecuten sorteándolo. Me gustó el mensaje de que los cambios que van al CAB no tienen que limitarse a las versiones de código. Nunca me gustaron mucho ninguna de las palabras con A. No me gusta que una reunión tenga autoridad, pero tampoco me gusta la alternativa de asesoramiento. Y el CAB se equivocó definitivamente. Una parte de mí piensa que esto también se debe a nuestro intento equivocado de dividir la gestión de servicios en procesos circunspectos. La función del CAB recae en el equipo superior de IT".
~ James Finister, director de Engagement de Tata Consultancy Services
Recuerda que si un cambio se implementa a través de un pipeline CI/CD maduro, con buenas pruebas y dirección incorporadas, constituye un cambio estándar. Por lo tanto, no es necesaria la injerencia del CAC.
Por el contrario, si un cambio es nuevo, innovador, de alto riesgo, etc., reúne a todos los implicados en una sala (física o virtual) para delinear el enfoque correcto para implementar el cambio. Llámalo "swarm", "sesión de brainstorming sobre la estrategia de cambio" o cualquier cosa que haga que la gente acuda con la cabeza enfocada en el tema.
"1. Los directivos de las empresas necesitan un mecanismo para aprobar la introducción y los cambios importantes en los servicios antes de realizar cualquier trabajo. 2. El departamento de IT necesita autorización para realizar cambios importantes en la infraestructura antes de llevar a cabo cualquier trabajo. 3. La aprobación de la introducción de cambios mayores y menores debe ser el adecuado. Aquí es donde el CAB debe ser sustituido por conversaciones previas al despliegue entre los equipos y la aprobación final en línea, así como las aprobaciones de los departamentos de nivel inferior. Solo los cambios importantes que no puedan aprobarse en línea deberían llegar a un organismo para su aprobación, y debería haber tan pocos de estos que puedan llegar a una reunión diaria para su discusión y aprobación. No somos bebés: las buenas prácticas de despliegue no deberían requerir una reunión semanal de dos horas. Eso no es suficientemente ágil".
- Phyllis Drucker, consultora
"Obtenemos un comportamiento inmaduro de las personas cuando las tratamos como niños. Los equipos de mayor rendimiento autocertifican el cambio. Es totalmente posible en un sistema de trabajo humano y correctamente diseñado".
- Rob England, asistente ejecutivo del Director General de Teal Unicorn
No importa su nombre, el Consejo Asesor del Cambio o la instancia que lo reemplace debe cumplir con lo que necesita tu negocio.
"¿Qué es un equipo Scrum sino simplemente un tipo de autoridad de cambio/ CAB de producto? El aporte adecuado de las PyMes, por ejemplo los desarrolladores, los testers con el aporte del negocio (propietario del producto), y un facilitador del cambio (Scrum Master). Durante años he llamado a Scrum un modelo de cambio (de aplicación), y las historias de usuario son solicitudes de cambio estándar donde el equipo puede aprobarlas localmente, sin requerir una consulta externa".
- Dean Toovey, director de Conduite Pty Ltd
"Es posible cambiar esta cultura del CAB, pero se necesita tiempo, esfuerzo y compromiso de la alta dirección".
- Stuart Rance, consultor de Optimal Service Management
"Alguien tiene que seguir evaluando el éxito y el fracaso a largo plazo y hacer llamadas estratégicas basadas en nuestra capacidad real de gestión del cambio. El CAB ha muerto. Larga vida al CAB".
- James Finister, director de Engagement de Tata Consultancy Services
Reflexiones finales
Si te preguntas si aun es necesario un Consejo Asesor del Cambio -a pesar de que apenas se menciona en ITIL 4- la respuesta corta sería: depende de las necesidades de tu negocio, pero es muy posible que sí.
Naturalmente, tú serás el único que tenga la última palabra para tu caso particular, pero en términos generales, algún tipo de CAB es necesario para el proceso de cambio. Sin embargo, es posible que quieras cambiarle el nombre, ya que tiene demasiada historia y verás que la gente ya se ha formado un preconcepto del mismo.
Así que, para sacarte de encima el pasado, si decides que este tipo de consejo es útil, sería buena idea cambiar su denominación e invitar a la gente a formarse una opinión, en vez de tener que enfrentar la resistencia que origina su nombre original.
Para ayudarte a ponerlo en práctica con nuevos ojos, los 19 expertos en ITSM que hemos consultado han aportado una serie de ideas a tener en cuenta para su buen funcionamiento:
- Acuerda el propósito y el deseo del CAB, alinéalo con las necesidades de tu empresa y asegúrate de que añade valor.
- Define los actores y las responsabilidades clave.
- Aprende de las experiencias anteriores.
- Reevalúa los flujos de cambio junto con la propia reunión del CAB.
